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TCL用企业文化破解危机

作者:永康人才网 来源:互联网 日期:2009-12-5 11:04:52 人气: 网址:http://www.51jucai.com.cn
导读:导语:“不能把培训看成一个投入和产出的配比。培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。今年TCL的培训预算达到2900多万。我们更看重人才的成长,因为人才的成长对整个效益一定会起到促进的作用。” 薄连明,TCL集团副总裁。主管TCL集团人力资源工作。今年7月刚刚进入集团董事会。 温文尔雅的薄连明曾在大
  导语:“不能把培训看成一个投入和产出的配比。培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。今年TCL的培训预算达到2900多万。我们更看重人才的成长,因为人才的成长对整个效益一定会起到促进的作用。”

    薄连明,TCL集团副总裁。主管TCL集团人力资源工作。今年7月刚刚进入集团董事会。

    温文尔雅的薄连明曾在大学里做企业管理、市场营销的研究。扎实的理论基础与丰富的实战经验,使他成了TCL人才国际化的“高参。”

    三次文化变革

    作为一个拥有26年历史、?名员工、业务遍及国内外,而且立志成为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业” 的中国著名企业,TCL的企业文化和人力资源解决方案在TCL的发展逆境中具有怎样的战略意义?在TCL的国际化实战中,又发挥了怎样的作用?

    薄连明在接受《中国新时代》专访时说,到目前为止,TCL历经三次大的企业文化变革。变革的范畴很广,包括组织变革、流程变革、经营的改善在内。“文化变革也是TCL的传统和TCL发展的基因。”

    1998年,TCL进行了第一次文化变革。这次变革中,李东生提出要为TCL的国际化做准备。从这一年开始,TCL的眼光不再局限在国内市场,开始为国际化进程“丰满羽翼”。第二次变革发生在2002年。TCL针对当时存在的问题,主要发力于公司的治理结构。去年,“TCL在国际化过程中遇到了困难,同时,TCL在经过25年的发展以后,传统的东西要敢于抛弃,要敢于重生。” 薄连明说。2006年,TCL的第三次文化变革紧紧围绕鹰的重生这一主题,进行了组织改造和流程改造。

    2005-2006年可以说是TCL的危机时刻。TCL 的管理层不断地研讨企业存在的问题,TCL发展到哪个阶段了,这个阶段TCL面临的危机是什么?应该如何化解?在研讨过程中,“我们发现TCL的成长过程和鹰的成长极其相似,应该是到了生命的转折点,到了重生的关键时刻。” 薄连明说。

    管理层在理清思路,总结经验教训,统一认识的过程中,同时也完善、丰富并且提升了TCL的企业文化体系。TCL的企业愿景再次清晰地重现出来:要成为受人尊敬的最具创新能力的全球领先企业;为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益,为社会承担责任。TCL的企业精神:敬业、诚信、团队、创新。 TCL的价值观:诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上。TCL的经营策略:研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌。

    企业文化是企业战胜困难的精神力量。这是TCL在20多年发展历程中的深刻体验。集团管理层的认识和步调统一之后,公司内部展开了一系列自上而下、轰轰烈烈地贯彻企业文化理念的活动。总裁李东生先生先后发表了“鹰的重生”系列文章,在员工中引起了强烈的反响。2006年7月15号,TCL专门组织了150位中高层管理人员去延安;8月,又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会。

    TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上,而是被切实地贯彻到位。为了让记者理解,薄连明介绍说,TCL按照行动的纲领来做。归纳起来,就是“三改造,两植入,一转化”。“三改造”,是改造流程、学习、组织。从改变开始,改造TCL的学习,要成为学习性组织。“两植入”,是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中,植入到招聘和考评体系当中。总之,要将理念植入到实际操作的土壤当中。“一转化”,是将企业的远景和个人的发展结合起来,转化为组织和员工个人的远景,员工才拥有动力。

    这次文化变革带来最直接的效果是,战胜国际化困难的决心,成为公司上下的整体氛围,“员工的士气得到很大的提升,” 薄连明说。

    在TCL国际化的努力中,遭遇各种困难,来自媒体铺天盖地的亏损报道,将TCL推倒舆论的风口浪尖,薄连明告诉记者:“TCL经过了25年的赢利,突然开始亏损,员工心理上造成了一些阴影。这也是不可否认的,因为员工的荣誉感来自于企业的荣誉感。但对于企业的利益来说,没有什么影响。”

    即使在这样的情况下,TCL员工的流失率一直保持在较低的水平。因为一方面,员工们看到TCL的国内市场在一如既往地稳步发展;另一方面,TCL也让员工感受到了企业正在发生深刻的变化。

    李东生在鹰的重生系列文章中,有一篇是专门写给员工的,他说,员工是企业的主题,员工主动地参与到变革当中来,是关系我们能否成功的动力。“李总站在这样的高度,重视员工的力量。从上到下,从说到做,推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境,” 薄连明说。

    打造鹰团队

    像其他中国企业一样,在TCL国际化的过程中,遇到的最大的一个问题就是人才不足。“这点要坦率地承认,过去我们基本都是基于国内市场来培养人才,而且TCL的人才以内生性为主,外引为辅。我们在用人方面,也是内部选拔为主,空降为辅。”薄连明说,TCL的国际化路径与一般的企业不同,不是渐进式、按部就班地一步步走,而是通过国际并购,跨越式的一步到位。“这种发展方式,对人才要求比较高。这个过程当中的人才储备,坦率来讲,我们是不足的。”

    为了弥补人才短缺的问题,TCL人力资源部门配合集团的国际化战略,制定了详尽的人才培养计划:将人才分门别类,细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。应届毕业的大学生为雏鹰;海外人才为飞鹰;大批中层干部为精鹰;高管人才为雄鹰。

    对于海外的飞鹰人才,除了引入职业经理人,TCL从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中,挑选出一些去海外商学院深造。“这些海外高管具有国际化的实战经验,在学习过程当中,他们还有意调研了很多国际上的标杆企业,像三星、索尼等。他们学成归来之后,将对TCL的国际化经营起到推波助澜的作用。”对于把握整个公司运营的高管人才,TCL则专门为其提供个性化的培养方案,“将高管送到国内顶尖的EMBA商学院,如北大光华管理学院、长江商学院、中欧商学院等进行培养,专门投入资源来运作。”薄连明说。

    企业管理体系中数量相对较大的中层管理者,实际在决定着一个企业的决策的执行。同时,中层管理者也是企业庞大的管理人才库。TCL专门为中层管理者制定了精鹰工程百名学员的培养计划——每年从集团各公司甄选出100人进行培训。“每个月进行一个模块的学习,有时从外部聘请一些专家,有时则由公司的高管来授课,李总也会亲自上课。”薄连明说。

    除此之外,集团还为100位中层管理者安排了20位导师。这些导师全部来自集团的高层。在进行指导之前,集团根据专门引进的国际先进的教练课程,对导师进行培训。然后,由一位导师指导5位精鹰。一年当中不断地进行交流、辅导。

    “实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰,精鹰带雏鹰,一级带一级来做。这是HR在人才培养方面,立体化、系统化的一个做法。”薄连明解释说。

    即使是在企业亏损的情况下,TCL每年还照旧为培训做出相应的预算,并没有减少培训的投入。薄连明认为,“不能把培训看成一个投入和产出的配比。培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。今年TCL的培训预算达到2900多万。我们更看重人才的成长,因为人才的成长对整个效益一定会起到促进的作用。”

    HR管理的国际化

    从1998年,TCL开始国际化准备到2004年开始国际化进程,TCL一直在积极地梳理人力资源管理,根据企业的发展阶段对HR解决方案相应地做出调整。

    在TCL集团,员工也承担管理企业的责任,同时,企业也希望营造适合员工愉快工作的氛围。“我们非常注意收集员工的意见,提供了多个员工提交意见的渠道。”薄连明说,除了传统的总裁信箱,李总和员工一起用餐交流之外,TCL内部员工论坛是员工自由发表意见的一个重要的渠道。对于在论坛上反映的问题和建议,总裁办公室有专门的工作人员进行分类,以派督办单的方式告之相关的企业和部门,对问题进行限期处理解决,并将结果在论坛上公告。此外,总裁李东生还会定期将论坛上发言踊跃的员工召集在一起座谈,听取意见,分享想法。

    对于海外的员工,薄连明坦言,在整合与磨合的过程中,也遇到了一些问题。“来自文化等方面的碰撞不可避免,比如因为语言问题,中方员工和海外员工的邮件沟通不顺畅;再比如我们做事习惯快速下决策,法国那边可能作决策前考虑的时间更长些。”遇到类似问题,人力资源部门积极地应对。

    2005年4月,TCL组织40位高管去法国进行体验学习,参观法国著名的公司,访问法国的客户卖场,到法国著名的商学院学习,主要学习跨文化的沟通。薄连明说,“在TCL国际化整合过程当中,顺利地跨越文化的障碍具有非常重要的作用。”另外。在整个国际化进程当中,TCL认识到自身在流程管理方面弱于国际先进企业,“我们是靠一种拼杀的精神,靠激情,这些与国外企业无法相比。但流程化管理是我们的弱项,所以,在这方面我们加大了培训的力度,包括引进六西格码,进行流程改造。”

    注重海外员工对企业文化的认知与认同,是TCL国际化后人力资源部门的一项重要任务。“必须靠共同愿景与海外员工进行沟通。我们的愿景是基于全球化的企业提出的,具有一种凝聚各国家、各民族员工的共同的力量,不是简单地体现民族性,而是站在全球化企业的高度制定的一个共同目标。”薄连明说,TCL在全球的企业都致力于将企业文化与当地的文化融合,强调共性的企业文化。同时,海外企业也在举行广泛的活动,也会参与中国区的各项活动,加深对TCL企业文化的了解。

    薄连明认为,整合过程中的沟通十分重要。以彩电业务为例,他们每周都会进行沟通,来自中国区总部、法国和美国的高层会进行视频会议,“在国际沟通方面,很重要的一点是不积累矛盾,不回避问题,有问题要坦诚沟通。企业的利益是共同的,企业的语言是共通的,都是商业语言,沟通是解决文化矛盾的一个好办法。”

    在企业国际化进程中,薪酬调整是HR管理遇到的一个敏感的问题。在联想收购IBM向国际化过渡中,薪酬调整采用的是一步并轨的方式。而家电企业不得不面对的现实是,自身是依靠低成本竞争生存。目前,TCL采用的是薪酬双轨制度。薄连明认为,“企业的薪酬安排要逐渐过渡,TCL现在的计划是,第一年达到国内市场的75分位;第二年过渡到香港的25分位;第三年过渡到香港的50分位;第四年达到香港的75分位。”

    同时,TCL考评体系KPI也进行了适当调整。2006年,KPI弱化了销售收入,到2007年各企业的KPI不再包含销售收入这一项,但保留了利润指标的基本量,对现金流和周转次数的考核不变。“KPI改革的出发点是提高经营质量,而不追求规模,这给企业带来很大的益处,现金流的改善就是通过这点来实现的。”

    去年TCL银行的信贷规模虽然减少了,但销售收入基本没有大的下降。在减少信贷的情况下,资金依旧能正常运转,“这是靠我们内部的造血功能实现的,所以虽然我们现在有亏损,但企业运转非常健康。我们通过内部挖潜,改善企业运营质量,然后转化到KPI指标,通过考核指标去牵引战略实现,不追求规模的盲目扩张。” 薄连明说。

    今年6月,TCL集团推出了新的品牌策略——三力一系统。实施、推广新的品牌策略是眼下HR部门的重中之重。“在05年KPI改革中,加入了创新指标、质量指标等考核项目,这些考核系统项目对于推进新的品牌策略有着积极的作用。”薄连明说。

 

出处:《中国新时代》

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