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私人银行如何留住人才,薪酬改革势在必行

作者:永康人才网 来源:互联网 日期:2009-12-26 13:59:33 人气: 网址:http://www.51jucai.com.cn
导读:薪酬制度一直在人才流失的重要因素,对于私人银行业而言,留住和培养人才,薪酬和组织架构同样至关重要。某私人银行内部人士对CBN表示:“明年总行可能对私人银行客

薪酬制度一直在人才流失的重要因素,对于私人银行业而言,留住和培养人才,薪酬和组织架构同样至关重要。

  某私人银行内部人士对CBN表示:“明年总行可能对私人银行客户经理的薪酬做一些调整,要提高客户经理的薪酬,为的就是留住人才,但考核也更严格,会从客户数、管理客户总资产和中间业务收入上考核。”而当前,很多私人银行主要考核客户数和管理客户资产规模两大项。

  在国内,私人银行客户经理的薪酬基本分为两部分,即非浮动部分和激励绩效工资。多数银行以非浮动部分为主。一些刚成立的私人银行中心,则可能还顾不上奖金等绩效工资。而在香港,私人银行客户经理的底薪不多,最大的部分是业绩提成,每种产品的业绩提成不一样。像高盛、UBS的客户经理,很多收入靠产品销售。两名不同私人银行的内部人士透露,他们的年薪只比分支机构的客户经理高一些。而在香港,2007年市场最火爆时,成功的私人银行家甚至可以拿1000万港元的年薪。

  但处于起步期的私人银行,并不能过多考核中间业务收入,因为这可能导致客户经理过度推销以提升业绩。因此,多家银行还没有改革薪酬制度的打算,客户经理的薪酬较为固定。

  CBN获悉,除了部分银行准备调整薪酬之外,有些发展不顺利的银行也在逐步调整其组织结构模式,即抛弃纯粹的事业部制,改为依托分支机构网点,因为这直接涉及到私人银行客户来源问题。可以说,一些银行为此付出了不为人知的摸索代价。

  接受CBN采访的中行、建行、交行和招行目前的组织框架基本类似,不走事业部制,客户从各分支行零售高端客户中划分而来,客户大部分由银行内部生成。某些银行早期则坚持走事业部制,成立单独的私人银行部,与零售部完全撇清关系,“自己租了一栋别墅,组建了私人银行客户经理队伍。”这样做直接导致无米下锅,完全依靠自己的力量外部发展客户,导致客户数增长非常缓慢。

  某银行则采取过一刀切的模式,把零售银行的高端客户中满足私人银行资产条件的客户都划归到私人银行,剥夺了零售银行的巨大利润,为此部门之间的矛盾不断,私人银行业务受到极大抵触。据悉,采取这两种模式的私人银行目前已开始或已经转变思路,改走中、建、交行这样的模式。

  “我们一开始也是想走事业部制,在最后一刻放弃了这种模式。“双算”调动支行客户经理积极性”建行内部人士对CBN透露。

  采取内生型的客户来源模式,就一定没问题了吗?

  其实,这背后也有不为人知的磨合故事。

  内生型的模式主要依靠支行客户经理向私人银行输送客户,“最开始,支行客户经理输送客户的积极性并不高,他们会顾虑,我的客户交给私人银行管理,如果客户流失了怎么办?” 交行广州私人银行资深客户经理王昭表示,更大的原因在于,支行客户经理也有业绩考核压力,为资产规模作出最大贡献的高端客户如果都输送给私人银行,支行客户经理的存款规模、中间业务收入等业务考核面临相当大的压力。


  这种“双算”模式相当于两位客户经理维护同一个客户,客户移交至私人银行之后,并非就与支行客户经理毫无瓜葛,在接受私人银行服务时,客户仍在支行网点接受支行客户经理的服务。这样,支行慢慢愿意向私人银行输送客户。

  “上个月我去香港参加培训,跟UBS、RBS和高盛等交流时,他们很羡慕我们,因为他们完全独立,与零售银行没有关系,所以需要依靠自己的关系、魅力去挖掘客户。”招行的钟葵表示。

     为此,各家银行开始探索一条平衡支行客户经理与私人银行利益关系的路径。目前,国内多数银行采取的是利润双算的模式,即私人银行客户经理做出来的业绩、规模、理财产品的销售、中间业务收入等,全部算给支行和支行客户经理,同时也算给私人银行客户经理,以考核他们管理的客户数和管理的资产规模。

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